物流是我国近几年才发展起来的行业，是生产企业供应链整合所挖掘出来的高速成长企业，在我国国内生产企业整体物流环节外包的较少，三资企业比较多。根据外资企业分布情况不同，导致沿海区域物流业得到高速发展规划并加大步伐进入国际领域。2006年国际物流公司加大力度拓展我国航空与海运领域，国内在原有物流公司的基础上，大型生产型集团公司纷纷借助自己的分销网络优势组建公路物流公司（例：人民电器等）。
我国物流公司海运主要是产品出厂到客户手里的所有环节（报关、检疫检验、退税等）都由货代公司全权代理为主；铁路、公路则是以仓储、配送、运输为主体。我国铁路、公路物流运输企业因整体发展环境因素，在企业硬件与软环境方面差距较大，企业发展目标不同，企业战略定位、发展策略也有很大区别。现以铁路、公路运输型物流企业做一浅谈：自1997年我国铁路行包专列对外开放以来，在全国迅速崛起一批以铁路货运为主营经济的民营物流企业，风雨9年中都已发展成具有一定经济实力，配备经验丰富与专业物流人员的区域规模型企业，但是企业是否根据企业的实际经营状况、市场发展的不规则变化、国家区域政策，确立企业的发展目标、方针、企业战略定位与各部门定位。随着市场的变化与企业的发展，各部门的定位应以企业战略为核心进行定位调整，而并非淘汰。九十年代的托运部由老板负责联系业务发展到十几个人的业务部，又根据企业发展的需要与社会的变化发展到市场企划营销管理中心，后又分离出信息部；负责接电话的1个人，发展成办公室，又分离出人事资源部、企业管理顾问中心；收钱的发展到财务会计，再到增设预算会计，成本会计，审计；可以说这是企业发展过程中无形中的部门定位转换。由此可见企业在发展中各部门的定位要以企业战略核心为中心进行转变，根据企业与市场的需求重新定位而并非淘汰。
总公司下面的各站点定位也是同样如此，也许在发展中会由一镇或市为中心发展的站点，根据公司的市场统一发展规划而转变成一个以市为中心，横跨周边地区的区域分公司，建立健全各职能部门。但是在站点转型分公司时，各部门衔接、人员是否配套到位？这就要看在平时工作中是否有人员职业规划与人员储备。作为市场线的站点应主抓：1、市场管理，即市场开拓、业务管理、市场分析、客户管理、市场价格管理；2、财务管理，即费用、成本核算、审计、整体财务分析、应收帐款管理；3、企业宣传管理，即企业形象宣传、CI形象、服务宣传；4、企业文化的培育；5、人员职业规划、培训与人员储备工作；6、车辆运输管理、7、外围管理等。如果这7个方面做好，本人认为站点在转型为区域分公司时，各部门即可衔接到位。
其实无论是老站点还是新站点，都有自己的思路与市场策略。但是面对竞争激烈的市场与成本倍增的情况下，我们采取什么方式进一步开拓市场，值得我们深思。价格战还是价值战还是延伸我们公司的整体服务价值？我个人认为在进行老市场开拓时不建议价格战而建议价值站与延伸增值服务；对于新开的市场也不建议价格战（至少不偏离市场价格）而建议“费用战”与价值战（在这里简单对“费用”做一说明，费用指招待费、宣传费等），首先要让客户接受我们，才能进行业务合作与延伸服务。在客户不接受我们的情况下何来的业务合作，所以无论是用请客也好，玩也好还是其它的什么方式首先要让客户接受我们；同时我们还要进行公司的整体宣传，把公司的实力、业务范围、服务内容宣传出去，加强原有客户合作、让潜在客户与非客户类知道我们，提升公司知名度。同时要加强业务管理与客户管理；我们在巩固与开拓市场的时候要明确业务发展方向，切切不可偏离公司的整体业务发展方向，如果偏离方向不仅没有巩固与开拓计划市场有可能会对公司整体形象带来负面影响，所以要随时根据公司整体业务发展方向调整区域业务发展方向，与公司整体发展站在同一起跑线；站点必须加强客户管理，大家都知道对于客户综合评估后，会分出A、B、C、D、E类客户，我们要对各类别客户实行不同的管理与延伸服务，调整好各时期的业务投放工作，做好2：8管理，以避免人力、财力、物力的不当（无效）投入。做市场，了解市场、掌握市场、分析市场、时时观察市场的动态与竞争对手的市场策略，这样会让自己根据公司的实际情况、市场状况与竞争对手的策略，做出符合自己的市场策略与战术