物流整合的三个关键方向
整合是一个汉语词汇，意思是把零散的东西彼此衔接，从而实现系统的资源共享和协同工作，形成有价值有效率的一个整体。
物流行业的整合包含货量的整合、资源的整合、能力的整合、系统的整合、信息的整合、价值的整合等多个方面，目的就是一方面为客户提供更优质的服务、更优化的成本，另一方面让企业的实力进一步提升、能力进一步壮大。
物流行业的参与者众多，主体复杂，背景各异，目标和方向也千差万别。但万变不离其宗，要成为有竞争力的物流企业需在物流整合上有所突破。
物流整合存在三个关键方向：垂直供应链整合、水平供应链整合、物流产品整合。链路的打通有利于物流优化，但商业生态体系中，各企业的独立性、目标不一致性及物流对商流的依附性，使之形成制约。
物流整合
一、制造或品牌链主企业所孵化的物流企业有垂直整合的优势和动机。
代表企业：速必达希杰、日日顺、安得、安吉、准时达等，整合方法为物流能力牵引或供应链牵引/胁迫。垂直供应链整合有极强的穿透能力，特别是可以向上游进行采购供应链的持续延展和模式演进（一级、二级供应商物流）。
二、平台链主企业所孵化的物流企业有水平整合的优势和动机。
代表企业：菜鸟、京东物流、苏宁物流、安迅物流等，整合方法为物流能力牵引或供应链牵引/胁迫。水平供应链整合基本止步于当前成品供应链（难以向上穿透达到零部件、原材料供应链），水平供应链整合在同品类具有极高效果，但由于数据和用户的敏感性，存在防备和猜疑链。
三、纯物流出身的物流企业在建立物流产品能力优势后，可拓展垂直/水平供应链整合。
代表企业：顺丰、德邦、中通、中外运等，整合方法为以物流能力牵引，不以供应链为依托，只要是符合相同物流要求的业务均可进行整合（不同品类、原材料/成品等）。从物流产品出发，通过货量整合实现价格和服务优势，虽在供应链维度进行整合有难度（没有商流的助攻），但由于其在物流之外与客户不存在冲突，也有所突破。
不同背景出身的物流企业战略发展路径截然不同：
制造或品牌链主企业所孵化的物流企业按照垂直整合->产品能力打造->水平整合方式演进；
平台链主企业所孵化的物流企业按照水平整合->产品能力打造->垂直整合方式演进；
纯物流出身的物流企业按照产品能力->产品能力细分->垂直/水平整合演进。
各企业均基于一个轴的强势向其他两个轴进击，但目前还没有在三个轴均建立优势的企业（三维物流企业），可以说在两个轴建立优势的企业也凤毛麟角。
但这三个轴由于地位和控制主体的不同，存在着难以解决的矛盾。
对于品牌企业来讲，目前在一个省份甚至是一个城市由于多个销售渠道的因素，分布着大大小小的多个仓库。如果能够整合成一个大库，毫无疑问是最理想的方案。
对于平台企业来讲，目前在一个省份甚至是一个城市由于多个品牌入驻的因素，分布着多个品牌仓库。如果能够整合成一个大库，毫无疑问同样也是最理想的方案。
从当前来看，平台明显是占了上风，但对于品牌企业库存割裂更加明显。
垂直与水平供应链难以解决的矛盾背后核心是供应链地位。强势主体基于供应链上的优势地位，通过威逼利诱让弱势主体让渡其部分非核心甚至核心权利，这就是供应链胁迫。
从物流角度：除非多品牌的全链条供应链物流整合，即品牌企业把全链条供应链物流全面导入平台，否则矛盾永恒。
从商流角度：平台和品牌基于重要商业客户、数据等的保护，矛盾巨大，品牌有沦为制造的风险。
不少平台都提出了端到端的物流解决方案，这对于品牌是重大的考验和战略选择。
对于品牌，目前我们看到了三种应对方案：
一、将物流作为产业，并坚定垂直供应链整合以实现物流能力的竞争力打造，为此甚至付出商流上暂时的损失；
二、将物流作为产业或有健全物流管理职能，致力推进垂直供应链整合，但在商流和物流上有所取舍；
三、将物流作为交换条件或主要关注成本服务，配合平台水平供应链整合，物流外包给平台。
这三种方式，无论对错，也无论好坏，因为每个品牌的战略目标是不同的，因为战略最关键是取舍，不会战略退却，也就不会战略进攻。但需要分清：哪里是“上甘岭”？
无论物流竞争力的打造是依靠哪个整合方向完成，都需要越过规模效应的临界点。不同物流产品的临界点不同，只有越过临界点才有可能形成正反馈效应。越过临界点需要采取多种方式（货量引流-能力打造-成本优化-模式提升）
当前物流被赋予了更多的内涵，物流的价值也不仅仅是把货物及时准确完好的送达，对于库存的控制和用户触点的把控成为争夺的焦点。也导致了区域仓和宅配成为消费者物流的核心。